Selecteer een pagina

​Ook in de pijler management heeft de MT-redactie de top 5 opgemaakt van de best gelezen artikelen. Dit betreft alleen de in 2019 gepubliceerde artikelen. De rode draad: veranderen.

Door Karin Swiers | MT Magazine

Het transformeren van de organisatie, het veranderen van de werkmethodes, het verbeteren van je medewerkers en last but not least het veranderen van jezelf. Nooit was het zo duidelijk: veranderen is hot.

#1 Veranderkunde

‘Belgische bedrijven zien verandering zoals een architect een verbouwing bekijkt’, zegt veranderexpert Daan Sorgeloos. ‘We gaan het huis tot in de details uittekenen en we beginnen pas aan de verbouwing als we het allemaal eens zijn over de kleinste details, zoals de kleur van de gordijnen.’ Het resultaat moet zijn wat vooraf werd vastgelegd. Hierdoor blijft verandering vaak ook beperkt tot wat we op voorhand kunnen bedenken. Tegenover die architectenbenadering plaatst Sorgeloos de Compostellabenadering. ‘In Compostella is er eigenlijk niet zoveel te zien, het is de wandeltocht ernaartoe die van belang is’, verklaart hij. ‘Verandering ontstaat dan onderweg en in dialoog.’

#2 Maakbaarheid

De basisreden waarom zoveel verbeteringstrajecten spaak lopen, is oersimpel. Ze zijn erop gericht om mensen te veranderen. Ze moeten dingen anders gaan doen, andere dingen doen of zelfs anders denken. Je eigen gedrag veranderen is al lastig, laat staan dat van een ander. Kortom, het veranderen van de ander werkt dus niet. De meest wijze les die je als leidinggevende kunt leren, is dat je geen directe invloed hebt op je mensen. Mensen zijn niet maakbaar, dus laat dat idee los. De oplossing: verleg je focus van het beter maken van mensen naar het beter maken van hun werkomgeving en de bedrijfscultuur. Mensen worden er namelijk enorm door beïnvloed. En die werkomgeving, daar heb je als leidinggevende wel degelijk invloed op. Die is wél maakbaar.

#3 Agile leiden

De transformatie richting agile vraagt veel van een organisatie: opeens wordt er een andere werkwijze gevraagd van medewerkers. De agile leider moet in staat zijn om deze beweging in gang te zetten en de juiste koers te bewaken. Tijdens de transformatiefase moet de agile leider kunnen loslaten; hij of zij moet het mandaat laag in de organisatie kunnen leggen en zichzelf vooral op de achtergrond houden. De agile coacht en faciliteert, en biedt het team de ruimte om te experimenteren. Fouten worden niet meteen afgestraft, maar aangegrepen als leermoment. De ware agile leider neemt vier rollen op: inspirator, facilitator, experimentator en cultuurleider.

#4 E-learning 2.0

Wat als… e-Learning maken simpel was? UNI-Learning ontwikkelde met FLOWSPARKS® een platform waarop bedrijven zelf hun opleidingsmateriaal kunnen inputten en zelf heel intuïtief opleidingen op maat kunnen samenstellen. Proximus zag de mogelijkheden en stapte in het project. FLOWSPARKS® is gebaseerd op het principe van user generated content en bij Proximus merken ze dat dat leidt tot samenwerking over de verschillende silo’s heen, omdat iedereen nu dezelfde tool gebruikt en elkaars werk ziet. ‘En dat is leuk om te zien, veel leuker dan het allemaal zelf te doen. Didactisch zijn we bij Proximus nog nooit zo snel geëvolueerd als de voorbije vijf jaar.’

#5 Worstelen met tijd

Je bent niet de enige die worstelt met tijd. Of liever: een gebrek eraan. Maar het laatste wat je wil, is het zodanig aanpakken dat je jezelf ook nog eens tegenwerkt. Hoe werk je jezelf tegen? Een voorbeeld: je plukt het laaghangend fruit eerst. Grote kans dat wanneer je naar je to do-lijst kijkt, je aan de slag gaat met een taak die niet al te veel moeite kost. Ons brein werkt nu eenmaal zo: het heeft goede hoop dat na een tijdje de hoofdpijntaken vanzelf verdwijnen. Dat heeft als consequentie dat er in je achterhoofd allerlei procesjes draaien die zich bezighouden met de zaken die je nog altijd moet oppakken. Je gaat er niet snéller van werken, dus je tijdprobleem wordt alleen maar groter. Ga dus aan de slag met precies datgene wat belangrijk is en wat je tegenstaat. Slik die kikker.